ЛАБОРАТОРИЯ РАЗРАБОТКИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ.
ЛАБОРАТОРИЯ 1.0
Опрос №1
Что влияет на качество внедрения изменения после обсуждения?
Грамотная команда (26%, 65 Голосов)
Прояснение «слепых пятен» (16%, 41 Голосов)
Наличие бюджета (14%, 36 Голосов)
Резюмирование итогов встречи (14%, 35 Голосов)
Наличие временного ресурса после (9%, 23 Голосов)
Все имели возможность высказаться (8%, 21 Голосов)
Модератор на обсуждении/сессии (7%, 17 Голосов)
Протоколирование встречи (6%, 15 Голосов)
Всего проголосовавших: 93
Загрузка ...1-1. Система рескиллинга и апскиллинга
Предприятие электронной промышленности, численность персонала более 1000 человек. Средний возраст работников предприятия - 53 года. С каждым годом снижается количество молодежи на предприятии (это происходит из-за «демографической ямы» и повышения пенсионного возраста). Перед отделом обучения стоит задача развития и переквалификации уже работающих сотрудников.
- Как организовать систему рескиллинга иапскиллинга старшего поколения сотрудников в этой ситуации?
- Оцените все возможные риски при организации системы рескиллинга и апскиллинга старшего поколения сотрудников и укажите способы преодоления этих рисков?
- Что необходимо предпринять для успешного внедрения этой системы?
ТОП выводы от команд:
1. Формирование общих целей и их реализация (общее инфополе)
2. Гибкий подход к обучению
3. Поэтапное внедрение
1. Важна качественная PR-кампания: донесение целей, выгоды для сотрудников, описание процесса реализации)
2. Качественное планирование ресурсов: административные, временные, бюджет)
3. Оптимальный выбор обучения: формат, лучшие практики, график обучения, нагрузка)
1-2. Культура права на ошибку
ИТ подразделение крупной производственной компании поставило перед отделом обучения задачу о внедрении культуры права на ошибку. Сейчас сотрудники стараются не распространяться о своих ошибках, опасаясь критики и осуждения коллег и руководства. Ведь регулярно устраиваются публичные разносы.
- Как, кого и чему обучать, чтобы развить культуру права на ошибку?
- Без каких шагов, ролей обучение культуре адекватного отношения к ошибкам теряет эффективность для подразделения?
- Какие инструменты обучения вы рекомендуете впервую очередь использовать для достижения быстрых результатов?
ТОП выводы от команд:
1. Для изменения необходимо принять проблему.
2. Культура меняется с руководителей
3. Для успешного внедрения требуется системная работа.
4. Индикаторика результатов изменений.
1. Заменить модель поведения руководителей
2. Анализ (ради чего?) KPI, метрики
3. Внедрить предложенные инструменты (личный пример, «вечеринки ошибок», анализ типовых ситуаций, корпоративные ценности)
1-3. Внедрение Модели 70-20-10
Перед вами стоит задача внедрения системы 70-20-10 для 280 сотрудников офиса крупной производственной компании. Эта система означает, что 70% знаний приходит через самостоятельную работу и практику, 20% - от начальства и коллег, 10% - от тренингов и курсов.
Первый этап – мероприятия для улучшений самостоятельной работы и практики сотрудников («70%»).
- Какие способы самостоятельного обучения можно предложить использовать бизнесу?
- Какие сложности существуют при использовании этих способов?
- Какие советы вы бы дали руководителю, перед которым стоит задача внедрения системы?
ТОП выводы от команд:
1. Необходимо придерживаться системного подхода (например, через СУОД)
2. Поддержание ценностей и мотивации
3. Создать коалицию спонсоров и обеспечить поддержку
1. 70-20-10 актуальна не первый год, держит свои позиции. Сделать систему самообразования максимально прозрачной и регулярной.
1. Четкая постановка задач;
2. Мониторинг, контроль задач;
3. Мотивация, поддерживающая обратная связь;
4. Один раз сходи на тренинг, два раза обсуди с коллегами, семь раз сделай на работе.
1. Роль лидера -> мотивация сотрудников.
2. Донесение до сотрудников: Зачем вводится эта система и её цели?
3. Отслеживание (систематическое) этапов, результатов и выполнения задач.
1-4. Оценка эффективности обучения
Крупная производственная компания, численность более 10`000 сотрудников. Руководители видят высокий упущенный маржинальный доход из-за человеческого фактора (остановка производства по причине неправильных действий персонала; некачественное выполнение ремонтных работ; выход из строя динамического оборудования и т.д.). Для работы с человеческим фактором компания проводит ряд учебных программ в блоках Производство и технология, Механика и аддитивные технологии, Метрология и др, Но продемонстрировать связь между результатами обучения и учебно-методической документацией (УМД) сотрудникам HR подразделения не получается. Руководство ставит задачу исправить эту ситуацию.
- Как можно показать связь между результатами обучения и УМД?
- Какие факторы могут исказить картину измерений?
- Для каких учебных программ применима оценка через УМД?
ТОП выводы от команд:
1. Разработка методологической базы
2. Проведение систематического мониторинга ошибок
3. Организация обучения по результатам мониторинга (Системная работа по западающим компетенциям, ориентируясь на результаты мониторинга)
1. Нужна комплексная оценка: тест + кейс + семантический анализ
2. Требования в УМД должны быть гибкими и адаптируемыми под участников и условия
3. Учитывать: входной контроль участников, требования к работе, уровень СПК, варианты мотивации
1-5. Производственное наставничество
Производственное предприятие работает с 2016 года, штат 800 человек, проводится регулярное обучение, требуемое законодательством. Компания решила внедрить систему производственного наставничества: обучение по профессиям необходимым предприятию с помощью опытных сотрудников (наставников). Требования к наставнику: опыт от 2 лет, рекомендация руководителя, высокий профессиональный уровень. Ключевые качества наставника включают в себя: внутреннюю мотивацию к наставничеству, авторитет в коллективе, коммуникабельность и эмоциональная зрелость.
- Какие способы мотивации производственных наставников вы бы могли предложить?
- Какие подходы к планированию потребности внаставниках вы рекомендуете использовать?
- Какие рекомендации по развитию наставничества для ИТР вы можете предложить?
ТОП выводы от команд:
1. Признание заслуг наставника
2. Наличие ресурсов
3. Развитие
1. Выделение времени на наставничество (из рабочего).
2. Проф. сообщество.
3. Определение направлений по которым нужно наставничество (новое оборудование, ПБ, брак). Расшивка узких мест.
4. Непрерывность обучения для ИТР.
1-6. Стрессоустойчивость тренера
В учебном отделе производственной компании работает 6 специалистов по обучению. По итогу 2020-2022 их руководитель отметил, что сотрудники постоянно находятся в стрессе, начинают демонстрировать признаки профессионального выгорания.
- Какие практики работы с профессиональным выгоранием прежде всего подходят в настоящих условиях?
- Почему специалисты, которые прекрасно знают теоретические основы профвыгорания, сами находятся в подавленном эмоциональном состоянии?
- Какие пять шагов вы рекомендовали бы руководителю?
ТОП выводы от команд:
1. Целенаправленная работа с психо-эмоциональным фоном в коллективе
2. Обучение стрессоустойчивойсти включено в проф.подготовку
3. Важна работа с мотивацией каждого сотрудника
1. Проф выгорание есть!
2. Есть методы по работе с ПВ
3. Решение: внедрение помогающих практик
ЛАБОРАТОРИЯ 2.0
Опрос №2
Что самое ценное было в лаборатории?
Обмен идеями с коллегами (28%, 22 Голосов)
Знакомства, нетворкинг (26%, 20 Голосов)
Понимание современных трендов (17%, 13 Голосов)
Хорошее настроение (13%, 10 Голосов)
Изучение актуального для вас кейса (5%, 4 Голосов)
Подготовка к новым ситуациям (5%, 4 Голосов)
Общий обзор (4%, 3 Голосов)
План действий (3%, 2 Голосов)
Всего проголосовавших: 29
Загрузка ...2-1. Реверсивное наставничество
В рамках внедрения системы непрерывного развития персонала для сотрудников крупной производственной компании было предложено внедрить модель реверсивного наставничества, при которой совет идет от младшего к старшему.
1. Перечислите, для каких целей и в каких ситуациях может быть использовано реверсивное наставничество в компании?
2. В каких ситуациях реверсивное наставничество применяется ошибочно (нет необходимости или приносит вред)?
3. Какие этапы внедрения системы реверсивного наставничества в компании вы бы рекомендовали в этой ситуации?
ТОП выводы от команд:
1. Апргрейд технологий
2. Исключение ошибок при внедрении
3. Грамотный подбор молодых наставников, настройка коммуникаций, четкая постановка задач и модерация процесса
2-2. Адаптивное обучение
Отдел обучения и развития производственного предприятия (численность персонала 1200 человек) запланировал внедрение адаптивного обучения для своих сотрудников. В адаптивной модели обучения происходит подстройка образовательного формата и контента под способности каждого ученика: его знаний, умений, особенностей мышления, восприятия и анализа информации. Предполагается, что обучение станет более персонализированным, учитывающим индивидуальные особенности каждого обучающегося.
Однако, руководство до конца не уверено, что специфика предприятия позволит внедрить такую модель обучения.
1. Какие инструменты вы рекомендуете использовать для внедрения системы адаптивного обучения в первую очередь?
2. Какие риски существуют для промышленных предприятий при внедрении такой системы?
3. Оцените, какие ресурсы потребуются для создания системы адаптивного обучения на предприятии и получения экономического эффекта?
ТОП выводы от команд:
Использование различных обручающих модулей ( аудио, видео, чтение и тп)
Адаптивное обучение выгодно при обучении общим требованиям к знаниям/ профессии
2-3. Баланс хард- и софт- обучения
для производственного предприятия
Крупное производственное предприятие, на котором изначально для производственников проводили только хард скиллс обучение. Затем стали добавлять софт скиллс обучение. Были моменты, когда считалось, что софт скиллс обучение должно быть гораздо большое. Идеального баланса достигнуть до сих пор не удалось, а «перекосы» в обе стороны не дают нужного результата. Руководство хочет собрать совещание, вам поручили подготовить доклад.
1. Для каких целей мы можем обучать «производственников» софт скиллс?
2. Какие ограничения, связанные с софт-обучением в производственной компании вы видите?
3. Укажите оптимальное процентное соотношение хардового и софтового обучения для сотрудников производственного предприятия?
ТОП выводы от команд:
1. Софты нужны, но без фанатизма.
2. Системный подход к обучению + рефлексия.
3. Нет универсального соотношения.
1. Планирование обучения по результатам диагностики СПК и целей предприятия
2. Соотношение хард и софт зависит от целевой аудитории
3. Выделение ресурсов и технической базы для обучения
2-4. Развитие профессиональных сообществ
Руководство активно развивающейся производственной компании приняло решение о необходимости создания внутреннего профессионального сообщества (с перспективой дальнейшего развития за пределы компании). В своем решении руководство опирается на успешные кейсы других компаний из производственного сектора.
1. Перечислите задачи, которые, на ваш взгляд, можно решить с помощью создания профессиональных сообществ?
2. Какую стратегию развития профессионального сообщества в этой компании и за ее пределами вы предложили бы руководству?
3. Какие первые шаги, связанные с созданием профессионального сообщества, вы предложите сделать сотруднику, ответственному за создание и развитие профессионального сообщества в этой компании?
ТОП выводы от команд:
1. Важность определить ценность(уникальность), которую транслируем в массы
2. Определить формат взаимодействия (очно, онлайн)/платформу
3. Найти / обьединить команду единомышленников (ядро сообщества)
2-5. Тренер в компании сегодня
HR директор крупной производственной компании выступил с инициативой ввести штатную единицу специалиста по обучению (тренера). Руководство компании считает, что в этом нет необходимости: инструктажи и программа наставничества уже успешно реализуются. Также сотрудники проходят обязательное обучение (установленное требованиями ТК и ФЗ РФ). А если сотрудники захотят учиться дополнительно, то пусть делают это самостоятельно, ведь все сейчас можно найти в интернете и открытых источниках.
1. Обоснуйте, для чего может быть необходимо введение новой штатной единицы внутренний тренер в производственной компании?
2. В каких случаях внутренний тренер не нужен производственной организации?
3. Какие аргументы вы бы предложили использовать HR директору при обосновании своего предложения руководству?
ТОП выводы от команд:
1. Размер имеет значение (численность и скалируемость практик ВТ)
2. Наличие функциональных дефицитов для закрытия которых нужен ВТ
3. Дефициты нужно измерять и оцифровывать
2-6. (1-4) Оценка эффективности обучения
Крупная производственная компания, численность более 10`000 сотрудников. Руководители видят высокий упущенный маржинальный доход из-за человеческого фактора (остановка производства по причине неправильных действий персонала; некачественное выполнение ремонтных работ; выход из строя динамического оборудования и т.д.). Для работы с человеческим фактором компания проводит ряд учебных программ в блоках Производство и технология, Механика и аддитивные технологии, Метрология и др, Но продемонстрировать связь между результатами обучения и учебно-методической документацией (УМД) сотрудникам HR подразделения не получается. Руководство ставит задачу исправить эту ситуацию.
1. Как можно показать связь между результатами обучения и УМД?
2. Какие факторы могут исказить картину измерений?
3. Для каких учебных программ применима оценка через УМД?
ТОП выводы от команд:
1. Диагностика причин ошибок
2. Замер УМД до обучения
3. Обучение => Замер УМД после обучения
4. Цифровизация замеров
5. Регулярные замеры